Im ersten Quartal 2009 befragte Omgeo über ein Dutzend Mitglieder unseres Advisory Board in den USA, um sich ein Bild davon zu machen, wie Unternehmen mit den aktuellen Marktbedingungen zurechtkommen und wie ihre Strategie für die Zukunft aussieht. In diesem Beitrag werden das zentrale Thema der Geschäftsbeziehungen und die wachsende Bedeutung der operativen Prozesse im Zuge der Wirtschaftskrise beleuchtet.
Den Geschäftsbeziehungen liegt heute eine strenge Kontrolle des Kontrahentenrisikos bei Finanzdienstleistern, Vermögensverwahrern und Technologieanbietern zugrunde.
Die Beziehung zwischen Geschäftspartnern hat sich infolge der aktuellen Krise von Grund auf gewandelt. Die Unternehmen wägen jetzt die Tragfähigkeit ihrer Technologieanbieter und anderer Geschäftspartner sorgfältig ab. Das soll jedoch nicht heißen, dass die Due Diligence vor der Krise vernachlässigt wurde. Keines der von Omgeo befragten Unternehmen hatte zuvor eine sorgfältige Prüfung der Geschäftspartner unterlassen. Als Reaktion auf die gegenwärtige Lage nehmen die Unternehmen jedoch noch gründlichere Analysen vor.
Serviceanbieter messen der Auswahl ihrer Geschäftspartner große Bedeutung zu. Während die Technologieanbieter nicht selektiver vorzugehen scheinen, verschärfen einige Anbieter wie Prime Broker ihre Auswahlkriterien. Wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend auf die Broker traditioneller Asset Manager und vielleicht sogar auf die Depotbanken ausweiten wird. Die Kundenrentabilität ist ein zentrales Anliegen der Broker. Sie stellen die Gesamtkosten einer Serviceabwicklung den Risiken und Erträgen der Geschäftsbeziehung gegenüber. Prime Broker, die ihr Risiko und das im Rahmen ihrer Geschäftsbeziehungen mit Hedgefonds eingesetzte Kapital jetzt beschränken, könnten in der Folge Geschäftsbeziehungen, die für sie nicht mehr rentabel sind, auflösen.
Die Analysestruktur ist für Broker traditioneller Asset Manager etwas anders. So spielt der Post-Trade-Automatisierungsgrad der Kunden eine zentrale Rolle. Ist eine Geschäftsbeziehung für den Broker infolge einer mangelnden Automatisierung unwirtschaftlich, besteht die Möglichkeit einer Erhöhung der Preise. Dadurch würde es zu kostspielig, die Post-Trade-Informationen weiterhin per Fax oder E-Mail an den Broker zu übermitteln. Ziel ist es, Anreize für den Umstieg auf die Automatisierung zu schaffen bzw. die Abwanderung der Manager, die manuelle Verfahren vorziehen, zu anderen Brokern voranzutreiben. Damit befreit sich der Broker letztendlich von unrentablen Kunden.
Während seit Anfang 2000 immer wieder von Outsourcing die Rede war, hat der enorme Kostendruck der Unternehmen die Debatte zwischen Befürwortern und Gegnern neu angeheizt. Ausschlaggebend ist es jetzt, die langfristigen Vorteile der Kosteneinsparungen und die kurzfristigen Implementierungskosten gegeneinander abzuwägen. Im aktuellen Umfeld sollten die Investmentmanager eher dazu in der Lage sein, Outsourcing-Projekte umzusetzen, wovon die Depotbanken, Fondsadministratoren und andere spezialisierte Outsourcing-Anbieter profitieren werden.
Den befragten Brokern zufolge erschwert das zurzeit schwierige Marktumfeld ihre Outsourcing-Möglichkeiten, da sie den Gürtel noch enger schnallen müssen als ihre Kunden. Zudem zeigen sich sämtliche Branchenvertreter ausgesprochen vorsichtig, was das Offshoring betrifft. Selbst wenn die langfristigen Kosteneinsparungen erheblich sind, wollen die Unternehmen keine Arbeitsplätze ins Ausland verlagern, wenn im eigenen Land so viele Stellen verloren gehen, denn niemand will die Kritik der Öffentlichkeit und Politiker auf sich ziehen.
Wachsende Anerkennung und Bedeutung der operativen Prozesse
Im Zuge der Wirtschaftskrise hat der Bereich „Operations“ in vielen Unternehmen an Ansehen und Bedeutung gewonnen. Die Umfrage von Omgeo richtete sich in erster Linie an Führungskräfte der operativen Bereiche. Zwar hatten nur wenige Befragte das Gefühl, dass ihre Abteilung innerhalb des Unternehmens als „zweitrangig“ eingestuft wurde. Die Mehrheit der Teilnehmer beobachtete jedoch, dass die operativen Prozesse innerhalb ihres Unternehmens eine zunehmend wichtigere Rolle spielen.
Dieser Trend ist auf drei Faktoren zurückzuführen. Erstens gewannen die Operations-Abteilungen einiger Unternehmen an Profil, weil sie die jüngste Feuerprobe erfolgreich bestanden. Nach dem Kollaps von Bear Stearns geriet Lehman in Schwierigkeiten und meldete schließlich Konkurs an, während AIG nur knapp dem Ruin entging. Zu verdanken hatte AIG dies seiner Operations-Abteilung, die es dem Konzern mit präzisen und zeitnahen Berichten zu den Risikoengagements ermöglichte, diese umfangreichen Kontrahentenausfälle zu überstehen.
Zweitens waren sich die Unternehmen noch nie so bewusst wie jetzt, dass Daten über den Erfolg oder Misserfolg ihrer Gesellschaft entscheiden. Die Operations-Abteilungen besitzen und verwalten wichtige Kunden-, Kontrahenten- und Sicherheitsdaten. Entsprechend sind sie für einen Großteil der Informationen zuständig, die in Hunderte von geschäftskritischen Systemen einfließen. Für die Geschäftsleitungen haben die Risikosysteme unter all diesen Systemen wohl Priorität.
Nach den Skandalen in der Branche müssen Hedgefonds ihren operativen Abläufen jetzt einen höheren Stellenwert beimessen und mit einer strengeren Regulierung der gesamten Branche rechnen, die nach Meinung Vieler mehr Transparenz voraussetzt. Dies wird sich wiederum in robusteren operativen Prozessen und einer effizienteren Berichterstattung niederschlagen. Zudem sehen sich viele Hedgefonds aufgrund der hohen Nachfrage von großen institutionellen Anlegern und Dachfonds nach unabhängigen Drittanbietern zu einer Auslagerung ihrer Middle- und Back-Office-Aktivitäten gezwungen.
Drittens kommt jetzt kein Unternehmen darum herum, das Risiko fehlgeschlagener Transaktionen möglichst zu reduzieren. So werden Handels- und Beinahefehler eingehender analysiert, um ihre Ursachen besser zu verstehen und die beteiligten Personen zu identifizieren. In der Branche zeichnet sich ein neuer Trend der Verantwortlichkeit ab, die mit Anreiz- und Leistungssystemen verknüpft ist.
Beträchtliche Kursschwankungen und eine hohe Volatilität sind inzwischen nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel, und keiner weiß, ob unsere Kontrahenten morgen oder nächste Woche noch existieren werden. Wer sich vor einem Kontrahentenausfall schützen und sich nicht in die Warteschlange der Gläubiger einreihen will, ist gut beraten, eine rasche Handelsabwicklung sicher zu stellen. Offen bleibt in dieser Debatte die Frage, wie lange diese neuen Trends von Bestand sein werden. Wird alles zum Alten zurückkehren, sobald die Lage nicht mehr prekär ist, oder hat sich die Branche von Grund auf gewandelt?
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